Chapitre 1 - Cadre conceptuel et méthodologie

1. La théorie des transitions sociotechniques

1.2. Les fondements de la théorie des transitions

1.2.1. La perspective multi-niveau

Pour étudier les processus de transition, Frank Geels (2002), prolongeant les travaux de Arie Rip et René Kemp (1998) sur les innovations techniques, propose un cadre heuristique : la perspective multi-niveau (dite MLP pour « Multi-Level Perspective »). La MLP distingue trois niveaux d’analyse : le niveau micro des « niches », le niveau méso du « régime » et le niveau macro du « paysage ».

Au niveau micro, les niches sont les « graines du changement »14. Les niches sont des « lieux d’incubation » qui permettent la constitution de réseaux sociotechniques autour d’innovations

13 La première occurrence de ce terme apparaît en 2004, dans l’ouvrage System Innovation and the Transition to

Sustainability, édité par B. Elzen, F. W. Geels, et K. Green. Toute la littérature sur les transitions sociotechniques portant sur des dynamiques contemporaines pose le développement durable comme ce vers quoi il faut tendre. Au point que le Transition Management est maintenant appelé par ses auteurs « Sustainability Transition Management », de même que les travaux sur les transitions sociotechniques sont appelés « Sustainability Transition Studies », et sont portés par une communauté de chercheurs qui se dénomme le « Sustainability Transition Research Network » (http://www.transitionsnetwork.org).

14 Traduction des termes utilisés par les auteurs (indication valable pour tous les termes entre guillemets dans ce

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radicales. Des innovations technologiques radicales peuvent y être développées, en marge du système dominant, car elles sont protégées de la sélection par le marché grâce à des subventions publiques ou à des investissements stratégiques d’entreprises. La théorie des transitions sociotechniques part ainsi du principe que les innovations radicales se développent nécessairement à la marge ou à l’extérieur du régime, puisque les trajectoires technologiques empêchent leur émergence au sein du régime.

Dans une niche, différents processus d’apprentissage permettent le développement de l’innovation. D’une part, les acteurs présents développent des connaissances et des compétences qui permettent d’avancer sur les différents problèmes auxquels le développement de la nouvelle technologie peut se trouver confronté. D’autre part, ils développent des « attentes » communes vis-à-vis de la technologie, de sa fonctionnalité, et construisent des règles et des routines autour de sa production et de son utilisation. Leurs activités et leurs représentations « s’ajustent » ainsi les unes aux autres, structurant progressivement une configuration sociotechnique de plus en plus stable.

Les innovations radicales sont souvent portées à l’origine par des outsiders (Van De Poel, 2000), des acteurs marginaux ou extérieurs au régime. L’enrôlement de nouveaux acteurs, en particulier d’acteurs « puissants » apporte à la niche la légitimité et des ressources supplémentaires nécessaires à son développement (Geels 2011).

Au niveau méso, le régime maintient le cap des trajectoires technologiques. Dans la MLP, la notion de « régime technologique » de Nelson et Winter (1982) a évolué vers la notion de « régime sociotechnique » pour rendre compte du fait que les trajectoires technologiques ne dépendent pas uniquement des utilisateurs, des marchés et des routines organisationnelles des entreprises, mais coévoluent avec les trajectoires scientifiques, politiques et culturelles (figure 1.1), elles-mêmes contraintes par des sous-ensemble de règles et de routines (Geels 2004).

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Figure 1.1 - Alignement des trajectoires des sous-régimes (traduit de l’anglais à partir de Geels, 2011)

Le régime est « l’ensemble semi-cohérent de règles portées par les différents groupes sociaux » qui orientent et coordonnent leurs activités et procurent ainsi au système sa stabilité (Geels, 2002, p. 1260). Une transition, c’est-à-dire le basculement d’un système sociotechnique à un autre, nécessite donc nécessairement le basculement d’un régime à un autre.

Enfin au niveau macro, le paysage regroupe l’ensemble des facteurs macroscopiques tels que la conjoncture géopolitique et macro-économique, les représentations culturelles, ou encore l’évolution démographique, dont la lente évolution détermine des gradients d’inflexion pour les trajectoires technologiques.

Selon la perspective multi-niveau, un processus de transition résulte de la conjonction de processus à l’œuvre sur chacun des niveaux, qui se lient et se renforcent. Lorsqu’une niche parvient à acquérir un certain niveau de développement et à s’imposer parmi les autres niches comme l’alternative la plus prometteuse, lorsque des problèmes liés à la technologie dominante surgissent à l’intérieur du régime et créent des tensions internes, et lorsque des changements au niveau du paysage créent des pressions sur le régime qui viennent renforcer ses tensions internes, le régime sociotechnique est déstabilisé et s’ouvrent alors des « fenêtres d’opportunité » à travers lesquelles peuvent percer les innovations de niche si elles sont suffisamment développées (figure 1.2).

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Figure 1.2 - La perspective multi-niveau (traduit de l’anglais à partir de Geels, 2002)

La littérature sur les transitions sociotechniques est une littérature foisonnante15, dans laquelle on peut distinguer trois principaux courants : les approches historiques, le Strategic Niche

Management et le Transition Management.

15 Depuis 2010, plus d’une centaine d’articles relevant dans ce champ de recherche sont publiés chaque année

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La MLP a été appliquée à une grande diversité de cas d’étude. Des approches historiques ont analysé des transitions sociotechniques passées16 et décrivent les processus par lesquels se sont opérées ces transitions : par exemple le passage du bateau à voile au bateau à vapeur et de la calèche à la voiture à essence (Geels 2002) ; le passage du charbon au gaz naturel (Correlje et Verbong 2004) ; ou encore la mise en place du tout à l’égout aux Pays-Bas (Geels 2006). D’autres travaux portent quant à eux sur des dynamiques récentes voire en cours et analysent plus précisément les effets de verrouillage qui empêchent l’émergence d’innovations alternatives (par exemple Marques, van der Ploeg, et Dal Soglio 2012 sur la production "écologique" de plantes médicinales au Brésil ; Verbong et Geels 2007 sur la production d'électricité aux Pays-Bas ; Penna et Geels 2012 sur la prise en compte des problèmes de pollution dans l'industrie automobile). Parallèlement, deux approches très appliquées, qui visent à accompagner les décideurs publics dans l’élaboration de politiques publiques, se sont développées à partir de la théorie des transitions (Loorbach et van Raak, 2006). La première s’intéresse à la manière de favoriser l’émergence et le développement d’innovations radicales. Ce courant, appelé Strategic Niche Management (Hoogma, 2002 ; Kemp, Schot et Hoogma, 1998 ; Schot et Rip, 1997), postule que les transitions peuvent être favorisées par la création et le développement de projets expérimentaux « de niche » et cherche à en identifier les facteurs de réussite17. Ces travaux mettent en évidence l’importance de trois facteurs : l’existence d’« attentes » partagées par un grand nombre d’acteurs et assez spécifiques pour guider les processus d’apprentissage ; l’implication dans le projet d’individus capables de susciter l’engagement et de mobiliser les ressources de leur organisation et de leur réseau18 ; des processus d’apprentissage permettant de faire évoluer les cadres cognitifs des participants (Schot et Geels, 2008). La plupart des travaux se concentrent sur la dynamique interne des niches (par exemple Raven 2007; Hermans et al. 2013), mais certains s’intéressent également à la manière dont cette dynamique est influencée par le régime (par exemple, Frank Geels et Raven 2006).

16 Par exemple le passage du bateau à voile au bateau à vapeur, de la calèche à la voiture à essence (Geels 2002), le

passage du charbon au gaz naturel (Correlje et Verbong, 2004), ou encore la mise en place du tout à l’égout aux Pays-Bas (Geels 2006).

17 Les projets étudiés ont généralement eu un succès limité (Schot et Geels, 2008), ce sont plutôt les facteurs d’échec

qui ont pu être identifiés et les auteurs en déduisent des facteurs de réussite « en creux » !

18 Selon Kemp, Schot, et Hoogma (1998), les projets expérimentaux doivent associer les autorités publiques nationales

et locales, une agence de régulation, des ONG, un groupement de citoyens, une entreprise privée, un réseau industriel, et un autre groupe d’intérêt.

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Considérant que le Strategic Niche Management donne une importance trop grande aux niches et néglige le rôle des processus internes au régime, certains auteurs ont développé une autre approche : le Transition Management (Rotmans, Kemp, et van Asselt 2001; Loorbach 2007; Kemp, Loorbach, et Rotmans 2007). Le Transition Management part du principe qu’une transition nécessite qu’au sein du régime les acteurs construisent une vision partagée des évolutions souhaitables pour le système sociotechnique. Il préconise de mettre en place une démarche d’apprentissage multi-acteurs, pilotée par une équipe de représentants du gouvernement et d’experts scientifiques, et structurée autour d’une « arène de transition » (Kemp, Loorbach, et Rotmans 2007), dans laquelle les acteurs du régime construisent des visions partagées et les traduisent en objectifs et en chemins de transition, décomposés en projets innovants qu’ils mettent en place et évaluent selon un processus itératif. Le Transition Management est mis à l’épreuve depuis le début des années 2000 par le gouvernement néerlandais dans ses politiques environnementales (Vollenbroek, 2002).

Dans cette thèse, nous nous inscrirons dans une approche historique des processus d’évolution sociotechnique, à l’échelle territoriale, visant à identifier les mécanismes de transition du système agri-alimentaire de la vallée de la Drôme.

In document Pour une approche territoriale des transitions écologiques. Analyse de la transition vers l’agroécologie dans la Biovallée (1970-2015) (Page 33-38)

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